蘋果曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉率還不到13次。
10多年前，蘋果創始人喬布斯的“一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界”的偏執信念，使得蘋果一度陷入死亡線。為挽救蘋果，喬布斯所采取的關鍵行動之一就是解決供應鏈管理問題。現在，蘋果通過實施需求導向的務實設計創新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業務及構建供應鏈聯盟等策略，開發了供應商、公司和顧客之間的快速聯接，證實了不單純依靠低成本策略的供應鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時，蘋果的供應鏈世界還存在過度壓榨供應商、部分產品銷售渠道不完善、產品定價過高及供應鏈聯盟不穩的現象。
需求導向的務實設計創新
蘋果是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果成為最初的個人電腦市場中為數不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產品構想，讓蘋果喪失了在個人電腦中的絕大多數的市場份額。隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調整需求滿足策略，構建了務實的設計創新，即對于每一個新的產品設計理念，蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向——不是從技術角度出發，而是從市場角度，確定什么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。
譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。
蘋果的經歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設計并不一定能夠引發消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經驗和失敗的教訓一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。
差異化銷售渠道
蘋果針對不同的產品類型，采用各具特色的銷售渠道。
對于iPhone產品，蘋果全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據了解，O2在取得iPhone的銷售權的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果，但這種方式對中國移動或聯通是行不通的。
對于所有非iPhone產品，在零售終端方面，蘋果進行市場細分篩選，采取了以授權專賣店、賣場連鎖店、網上授權零售、網上直銷四種方式相結合的路線。授權專賣店主要是由一些個體戶經營，這些商家對于市場反應迅速，善于鉆營，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式，主要還是依靠正規集團軍強大的店面和高素質的銷售團隊，抱占更多的終端消費群體。網上授權零售主要是卓越網。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店，在Internet上接受教育機構與顧客的訂單，并為他們直接配置產品。
精簡庫存
1996年蘋果公司公司的庫存成品價值高達7億美元，使公司一度陷入存貨危機，產品庫存周轉率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。
第一，減少供應商數量。蘋果將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果都會要求供應商在12小時內做出根本原因分析和解釋。
第二，減少產品種類。這是整個改革中最基礎的環節，蘋果把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量，能夠將精力更集中于定制產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉水平（50.8）和高速的業績增長（38.6%）。
第三，提供更多無形產品。迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。
蘋果的翻身仗說明，只有降低了企業的存貨成本才能直接的增加企業的盈利。
外包非核心業務
第一，生產外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產的一款極其成功的音樂和媒體播放機，但是他們并不在意它是由誰生產或者在哪里生產出來的，而這也正是蘋果想要的。來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達公司利用各自在大陸的生產廠裝配了數百萬臺iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發在在主板生產方面，蘋果過去一直生產PC機的主板，但在1998年的調查中發現，一些生產廠家生產的主板已經好于蘋果電腦自己生產的主板，于是在當年公司決定將這部分業務賣掉，并將以后的業務外包給供應商完成。
第二，設計外包。作為世界上最優秀的創新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規劃創新戰略。據統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mutli-Touch技術都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發工作也是外包完成的。
構建供應鏈聯盟
最初，蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽，卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天，蘋果的生態系統已經從一個悲慘的小型高科技村落演變成一個全球帝國。
iPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應鏈系統。與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小格中加入iPod轉接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉與點擊界面的中心控制臺，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結合起來，推出了創新的“Nike+iPod”系列產品。
同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機，而是蘋果試圖建立人們用來看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗，同時也是對手機制造商、網絡運營商、制造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司間實力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣，勢必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應鏈上的一環。
供應鏈的不足
過度壓榨供應商。在與供應商的關系中，蘋果占據絕對主動。蘋果在電子行業內是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對于產品品質和保密性的追求，因此為其提供代工服務的各廠商往往為滿足這些標準而疲于奔命。譬如，蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，因此也間接導致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚揚的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋果想促使臺灣廠商改變勞工現狀，就需要給予這些廠商更多的利潤。
iPhone銷售渠道之憂。國美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛，印證了當今是“渠道為王”的時代;而iPhone不是奢侈品，沒有強大的渠道網絡是無法取得勝利的，這其中包括連鎖銷售渠道和運營商定制。喧囂一時的“iPhone與中移動合作”一事因為中移動“iPhone模式不適合中國”的表態而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強勢的利潤分配計劃，相信不久的將來，連鎖銷售商會很樂意接受蘋果iPhone的訂單。
定價過高。iPod正踏上當年Walkman隨身聽“無處不在”的普及之路。如果希望做到類似Walkman那樣普及和巨大的市場，蘋果需要克服來自于價格方面的挑戰。但是，在個人影音產品方面，蘋果面臨著來自全球各個國家，特別是韓國產品的挑戰，同樣的設計理念，更具競爭優勢的價格，讓蘋果舉步維艱。Walkman最普及的時候價格低至25美元，即使最好的設置也只要100美元。而iPod自從問世以來一直屬于“精英產品”，所有產品都是在300美元左右，最貴的也需要599美元。
聯盟不穩定的風險。蘋果用iPod+iTunes創造了一種與“剃須刀與刀片”的模式，即，賣的是昂貴的剃須刀（音樂播放器），而音樂制作方則被騙以便宜的價格出售刀片（音樂）。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影相當于每部iPod下載的視頻還不到兩個。同樣的情況也出現在iPhone上，蘋果采取iTunes與手機捆綁的形勢銷售，若沒有iTunes音樂商店的收入，也會影響到iPhone的整體利潤。
同時，在微軟的大旗之下，已經有更多的周邊設備和配件的生產商成為微軟巨艦之上的海員，還有多少企業愿意為蘋果設計、生產和加工非主流的產品呢？如果蘋果希望變成基業常青型企業，就必須改變其目前較封閉的系統，讓顧客能更大范圍、更自由地選擇和消費。 還可以看看
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