7月20日晚，財富中文網與全球同步發布了最新的《財富》世界500強排行榜。沃爾瑪以4858.7億美元的營收，排名第一位。這是自2014年以來，連續四次排名第一。
盡管最近幾年，沃爾瑪一直都在進行關店調整。據統計，2012年沃爾瑪在華關閉5家店，2013年關閉15家，2014年關閉17家，2015年關閉1家，2016年關閉13家，2017年的關店潮仍在繼續。
但是這并不妨礙沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。
馬云曾表示：如果沒有做到比沃爾瑪好，將是最大的遺憾，沃爾瑪創建出了一個出色的業務模式。那么，讓馬云心服口服的沃爾瑪為什么可以做得如此成功?真正讓他脫穎而出的究竟是什么?
這可以從創始人山姆·沃爾頓的創業初始講起。
一、二戰后創業，農村包圍城市
二戰結束后，美國人山姆·沃爾頓向岳父借了2萬美元，和妻子海倫在小鎮開了一家小店，開始他的創業歷程。
那時候，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司。不過這些大公司的目標市場是大城鎮，他們認為小城鎮利潤太小，不值得投資。
山姆敏銳地察覺到，美國的小鎮里同樣存在著許多商業機會。尤其隨著城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機。
同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限制。山姆認為“如果他們(消費者)想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅車到50公里以外的商店去購買”。
這是突破性的認知轉變。山姆打破了傳統的零售業門店區位選擇的標準。即便在沃爾瑪規模壯大，面向全國推廣的時候，山姆依舊堅持即使少于5000人的小鎮也照開不誤。這種理念為沃爾瑪的擴展提供了更多的機會。
“農村包圍城市”的打法奠定了沃爾瑪初期的成功。然而，這只是讓沃爾瑪騰飛的一側翅膀，另一側翅膀，是低價優質的經營原則。
為了贏得小城鎮的顧客，開店初始，山姆采取了低價銷售策略。他自身有個淺顯的低價哲學：“如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍!單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”
這種低價銷售理念后來成為沃爾瑪的經營宗旨。初始，山姆將公司目標利潤定在30%，后來降到22%，同一時期其他競爭對手目標利潤定在45%。再后來，他堅持每一種商品都要比其他商店便宜。
為了實現低價銷售，山姆付出了艱辛的努力。尤其是創業之初，在缺少資金的情況下，他帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡可能降低費用。
當然，山姆的低價銷售并不意味著商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況，甚至在服務上，山姆要求達到“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”而且，在后期沃爾瑪發展過程中，一方面，山姆不斷降低商品成本、實現最低價銷售，另一方面，不斷提升產品的質量和服務質量。
在低價銷售、保證品質的經營策略之下，小店很快就擴大規模，廉價的商品、優質的服務引來了四面八方的顧客。到了1962年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開設了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營業面積為1500平方米，而第一年的營業額就達到70萬美元。
70年代到80年代，沃爾瑪開始大規模地擴張。當時，全球開始連鎖，山姆也在不斷制定沃爾瑪的擴展計劃。這一時期，沃爾瑪的銷售收入和純收入以每年40%的速度增長，營業收入和純收入分別在10年時間增長40倍和35倍。
這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區域性零售公司和成長最快的、領先的區域性折扣百貨公司。
二、一顆人造衛星，打敗行業巨頭
20世紀80年代是沃爾瑪走向巨人的10年，這十年內它保持了35%以上的年增長速度和不斷下降的經營成本，成為全國零售行業的巨人。
這一時期，為降低經營成本，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2-6%，統一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數以百萬美元計的倉儲費用。
1983年，沃爾瑪開辦了山姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會員資格，以批發價格獲得大批高質量商品。山姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%～7%。這是沃爾瑪在最低價銷售路上的又一進步。結果是銷售額的大幅增加。
其實發展到這一階段，低價優質早已成為沃爾瑪的標簽。這一時期，給沃爾瑪帶來質變的一件大事，是80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發射升空和啟用。
后來，沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。依靠這一科學技術，沃爾瑪建立起統一且強大的信息網絡。借助于這整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通地運行。
信息網絡的建立讓沃爾瑪從零售業脫穎而出，不僅戰勝了當時的零售業巨頭凱瑪特，也成就了自身無法撼動的行業地位。
我們可以從一個小細節來理解這件事。20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器。大多數零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統，利用這些信息管理物流系統，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優惠。
在這個強大的信息系統統籌下，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。同時，每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。
這時候的沃爾瑪門店，不是表面上看上去的單個門店，而是某個區域所有門店形成的網絡。各種信息和管理經驗在整個網絡之間自由流通，而且它們擁有一個配送中心。
其實明白了這一點，也就明白沃爾瑪門店區位選擇的相互依賴性。區位選擇體現了整個沃爾瑪網絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網絡，而不是單個店面。
對比之下，凱馬特長期堅持分散經營。分散經營有個弱點，就是各單位之間的協調性就會喪失。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網絡的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。
其實沃爾瑪早期也是采用的分散經營，因為分散經營在當時很被看好，因為這種管理模式使得單個門店在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大的自由。
不過山姆很快洞察到這種模式的劣勢，并采取了行動，將各個門店組成一個網絡，通過庫存與物流管理系統加以協調，從而提高沃爾瑪的運營效率。當山姆采取這種行動時，就已經預告了凱馬特的衰敗。
這也印證了企業發展過程中的一個規律：一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。是否要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會關系這個組織的生死存亡。
今天，我們將沃爾瑪開創的這個系統稱為“供應鏈管理系統”，但在上個世紀80年代，這個系統大大突破了傳統觀點，在這件事上，山姆的貢獻在于，突破了人們對“店面”的傳統定義。
作為零售業的極其成功的案例，關于沃爾瑪，可以討論的很多，比如要做得比客戶期望更好，比如為顧客節約每一分錢，比如長期性能力與知識問題，比如領導者的作用。今天我們從突破傳統這個角度來復盤，我們發現沃爾瑪的優勢并不在于其歷史悠久或者規模很大，而在于它對折扣零售業進行了獨創性的思考。
三、山姆的小黃本，成為零售業寶典
晚年的山姆得了骨癌，但是在去世前一年，他總結自己一生，完成了一部傳記《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳》。
沃爾頓先生自己總結沃爾瑪的核心理念：沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業精神以及對零售事業澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發展。
這些理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產物——它經過了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業經營的六大方法與十大原則。以下是摘錄，以饗大家。
謙虛經營的六大要素：
1.一次只考慮一家店;
2.溝通、溝通、再溝通;
3.聽取最基層的聲音;
4.下放責權;
5.集思廣益;
6.保持精簡，反對官僚。
成功經營的十條法則：
法則1：獻身事業;
法則2：與所有員工分享利潤，將他們視為合伙人;
法則3：激勵你的同事;
法則4：與同事盡可能多地交流每件事情;
法則5：感激同事為公司做的每一件事情;
法則6：成功了便盡情慶祝;
法則7：傾聽公司里每個人的意見;
法則8：超越顧客的期望;
法則9：比競爭對手更好地控制成本;
法則10：激流勇進，獨辟蹊徑，藐視常規。
這些原則和方法看似簡單，卻有著無數的細節組成，擁有無比豐富的內涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪的一次促銷，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無二的零售業寶典。沃爾瑪的“小黃本”對零售企業仍然具有極其重要的啟發意義。
時移世易，互聯網等新技術的日新月異極大地改變了傳統零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮積累的經驗，還能適應今天飛速變化的商業現實嗎?
借用劉強東為《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓自傳》一書所做序言中的話來結束本文：
商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。
以沃爾瑪的商業探索為觀照，考察今天中國電子商務乃至零售業發展的未來，也許能讓我們對整個行業發展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。
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