“信息化項目成功與否，可以簡單歸結為一句話，就是企業和軟件供應商合作的成功與否�！彼硎�。在過去幾年里，為了把控這個項目，他竭盡全力，不斷化解各個階段可能出現或者已經出現的問題。

　　2001年，由于企業業務發展迅速，恒瑞原有的手工做賬以及開會協商的方式越來越無法滿足業務管理的需要。為此，恒瑞開始將ERP項目提上議程，并在公司內部獲得一致通過。此后，恒瑞開始做ERP項目的調研，并四處尋找ERP軟件供應商。

　　調研國內十幾家醫藥企業后，王衛列發現，當時很多企業的ERP項目很不成功，大多數問題出在企業和供應商在實施項目中產生分歧，導致項目最終夭折。為此他在供應商的甄選環節上非常謹慎，為了降低項目的實施風險以及縮短雙方的磨合期，“有一定規模、較高的軟件開發水平、行業經驗和實施案例”，是王衛列最看重的標準。

　　當時，恒瑞爭取到了江蘇省經貿委的信息化示范企業的名額，2002年底由政府公開招標，國內包括知名ERP軟件供應商都參與到這個項目的競標中，競爭非常激烈。不過，在當時競標的供應商中，鮮有供應商有全面實施醫藥行業的ERP項目的經驗，與王衛列的要求稍有出入。恒瑞在前期的調研上，王衛列獲得了江蘇省經貿委信息化專家組的幫助，同時，恒瑞還邀請相關機構參與到項目的調研中來。經過多方調研，他們了解到，參與競標的A公司（文中供應商采用匿名方式）作為國內一家知名的ERP軟件供應商，曾經為國內多家醫藥企業實施過財務和物流領域的項目。雖然沒有醫藥行業全面的ERP實施案例，但其ERP產品模型較為完整，通用性較強，較為符合恒瑞的要求。與此同時，在沒有A公司的陪同下，王衛列走訪A公司的用戶了解到，對于A公司的實施能力，來自用戶方的評價頗高。雖然傾心于A公司，但是恒瑞的調研進行得非常謹慎，恒瑞內部也在調研中逐步確定未來的信息化規劃，按照他們的計劃，ERP的項目首先在總公司推行，其后將陸續推行到各子公司，最后做到集團管控。

　　在這個過程中，恒瑞在不斷調研中，同時不斷論證項目的可行性，最后，包括王衛列在內的恒瑞這個項目的參與者一致認為，“經過雙方合作，能夠將A公司的ERP做成醫藥行業的ERP�！�

　　2003年， 恒瑞最終拍板A公司， 作為此次項目的軟件供應商。

　　合力做需求調研

　　2003年1月，恒瑞的ERP項目正式啟動，A公司的項目經理也帶領團隊到恒瑞開始工作。與所有的信息化項目一樣，這個項目將首先開始需求調研工作。按理說，這一階段的工作主要以供應商調研為主。

　　不過，在這一調研階段，作為用戶方的王衛列提出聯合調研。“在這種情況下，我們雙方在一起做調研和分析，實際上這是一個合作的項目，而非簡單的甲乙方的關系。”王衛列說。

　　為此，王衛列和他的團隊成員非常仔細地研究A公司的ERP產品，不僅要看A公司的軟件演示、還要看軟件系統的說明書和操作手冊。他認為，這樣他們就能分析出A公司的產品在系統中的功能能夠實現哪些管理上的內容、與他們的需求差別何在，以及A公司還需要做哪些方面的二次開發。而A公司調研的重點是：了解恒瑞的業務管理現狀、恒瑞希望提高哪些方面的業務管理等，以確定二次開發的內容和工作量，以及項目計劃。

　　“需要提醒的是，項目成功與否與這個階段很有關系，企業過多地依賴軟件公司做需求分析，最后可能導致需求分析的結果和管理人員的期望、項目的目標有差距。”王衛列認為聯合調研是解決以上問題的一個較好的方式。經過雙方兩個月的調研后，恒瑞和A公司最終坐下來，在項目的實施計劃以及二次開發的范圍上達成了協議。

　　協商二次開發

　　按照項目的既定計劃，經過需求調研后，恒瑞的項目開始進入二次開發階段。按理說經過前期深入的合作調研，在二次開發上不會有什么大問題了。然而，這時候還是出現讓王衛列撓頭的事情。

　　當時已經是2003年5月，這個項目的財務和物流業務開發工作已經做完，恒瑞重整了基礎數據，建立起了物流標準規范，開始進入生產領域的項目實施工作。按照醫藥行業的業務要求，醫藥企業需要有GMP的管理系統，這將涉及到藥品不良反應的記錄、儀器儀表的狀態管理、物料的使用狀態的管理，以及操作規程的管理等。但是傳統的ERP系統的質量管理范圍狹窄，只能做到確定對物料進廠的檢查是否合格、以及出廠藥品的質量是否合格。

　　作為用戶方的恒瑞認為，傳統的ERP產品在這方面的管理只能稱為“質量檢疫”，而無法做到“質量管理”。同時，基于恒瑞自身的業務特點，在GMP中的管理系統中的要求將會更加細化，需要做的二次開發需要增加，這也將涉及軟件架構的調整、各個分支系統的功能要做一些優化和提高。

　　雖然在最初的調研階段，A公司調研了恒瑞這方面的需求，不過恒瑞認為，最初的調研時間較短，并沒有將所有需求充分具體調研出來，原來的二次開發的范圍和深度還需要再做協商。在王衛列看來，按照調研做二次開發是一種理想的狀態。但是在實際應用中，擴展二次開發的需求是很多企業不可避免的問題，原因在于“軟件供應商不可能在幾個月的調研時間內，將一家企業幾十年的業務調研清楚”。不過，對A公司來說，恒瑞當時提出的二次開發范圍比原來協議的范圍大大擴展了，這將意味著他們需要對他們的軟件產品做很大比例的開發調整工作，這將是相當有難度的工作，他們也需要投入更多的人力、物力來完成這些開發工作。

　　現場協商時，A公司起初認為，這個項目沒有必要做如此大量的二次開發。不過對于恒瑞來說，不完整的GMP管理系統將意味著，這個ERP系統是一個有缺憾的、不成功的系統。與此同時，王衛列認為，基于此前對A公司的實施能力以及二次開發的現場考察，他們是有這個能力的。他當時亟需做的事情是“讓A公司認識到這個項目需要做到這個深度。”

　　為此，王衛列到A公司總部勸說：“恒瑞這個項目絕對是有利可圖的，但利不一定體現在恒瑞這個項目上。如果通過恒瑞的項目，完善了醫藥行業ERP軟件，這將是一個極具推廣價值的產品�！倍敃r與王衛列一起前往A公司總部的還有省信息化專家組的東南大學教授夏安邦，他當時提出，任何企業的信息化有一個“631”的問題，ERP的共性問題是“6”，“3”是行業的特性；“1”是企業的個性。恒瑞的項目更多地體現了“3”和“1”的問題。

　　王衛列解釋說，由于醫藥行業的特殊性，如果A公司做好恒瑞的項目，相當于解決了醫藥行業90%的問題，余下的10%的內容則是各大企業的特性了，而有可能其他企業也有恒瑞類似的需求，留給A公司的可能就只有5%的企業個性問題了。

　　與此同時，王衛列還分析了業務改進的需求和深度，以此再分析增加需求帶來的二次開發的工作量，并承諾給予一定的實施費用的補償。對于A公司來說，恒瑞這個項目高達數百萬元，與他們此前的小項目相比不可同日而語。同時也是A公司第一個全面的醫藥行業的ERP項目，意義重大。為此，最后A公司也就同意了王衛列的要求。最后，在費用的協商上，恒瑞將項目的費用控制在了20%的幅度內，在信息化領域，這也是一個項目增加費用的普遍接受的幅度。

　　而在接下來的二次開發工作中，作為用戶方的王衛列負責提出業務改進方案，而A公司負責純二次開發和優化的工作。在王衛列看來，“不能要求軟件供應商同時又是某個行業的咨詢商”是出發點。由此，在整個項目的運作上，他更傾向于這樣的操作方式。

　　事實上，對于國內的軟件企業來說，大多數軟件企業一開始并非專注于某個行業。大多數時候，他們是依靠做某一行業的企業用戶，繼而培養出產品長處以及實施經驗的，A公司也是這樣的做法。恒瑞作為A公司第一家全面的ERP用戶，緊緊地把握項目重點的做法，有效地避免了很多麻煩。