近4年來，雅芳在中國的銷售額以每年30%的強勁勢頭迅猛攀升，基于中國市場的突出表現(xiàn)，雅芳公司董事長兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻不久前專程造訪中國。她在北京表示，雅芳未來兩年在華的專賣店將以每年新增500家店的速度上升，而中國市場的持續(xù)高速發(fā)展是雅芳選擇在華大舉發(fā)力的根本原因。雅芳估計中國的護膚品和化妝品市場空間高達30億美元，是其最大的十個市場之一，鐘彬嫻還預(yù)計中國市場將在未來幾年超越日本，成為雅芳在亞洲最大的市場。
　　
　　“最后一公里”怪圈
　　
　　很多人仍然記得雅芳在中國經(jīng)歷過的那次重創(chuàng)。
　　
　　1998年，這家全球知名的化妝品制造商在中國遭遇“傳銷之禍”。當時，為了加大打擊金字塔式銷售(pyramid schemes)的力度，中國政府下令禁止一切直銷模式，而這正是雅芳從1993年進入中國一直采用的銷售模式。為此，雅芳在中國不得不放棄其在全球一貫執(zhí)行的直銷策略，開始尋找一種適合中國的銷售模式。
　　
　　能想到的辦法就是開設(shè)獨立的店面，并在百貨公司內(nèi)開設(shè)銷售專柜，同時建立其他零售網(wǎng)點。
　　
　　計劃開設(shè)雅芳專賣店的個人只需向雅芳繳納略高于6000美元的創(chuàng)辦費，即可獲得雅芳的標志、產(chǎn)品展示材料、一臺電腦、相關(guān)的培訓以及全套雅芳產(chǎn)品。雅芳向?qū)Ｙu店店主獨家提供其廣州工廠生產(chǎn)的雅芳產(chǎn)品，由他們轉(zhuǎn)售。這些店主也可以聘請促銷人員在本地區(qū)提供銷售及送貨服務(wù)。
　　
　　總之，雅芳在中國市場已經(jīng)不再擁有自己的銷售人員，原來獨具特色的門到門服務(wù)也不復存在。
　　
　　2001年初，雅芳決心要重構(gòu)它在中國的供應(yīng)鏈體系。雅芳中國區(qū)顧客服務(wù)部高級總監(jiān)張恒法作為參與者和策劃者，當時心里還一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但今天再說起舊事，他已經(jīng)豪氣十足：“誰先解決‘最后一公里’的難題，誰就必將勝出！”
　　
　　此時的雅芳，已經(jīng)在全國各大中城市擁有2000個專柜、5000多個專賣店，2002年實現(xiàn)銷售收入12億元。
　　
　　張恒法所說的“最后一公里”，指的是雅芳產(chǎn)品從各地分公司到專賣店、專柜的整個過程。這在后來成為了雅芳制造的一個“著名”概念。
　　
　　當時，張恒法等雅芳高層管理人員發(fā)現(xiàn)，這“最后一公里”直接影響公司的銷售目標實現(xiàn)，但是掌握企業(yè)命脈的“最后一公里”卻往往成為事故的多發(fā)區(qū)，有20%的店面和專柜在這“一公里”內(nèi)流失。
　　
　　究其原因，雅芳發(fā)現(xiàn)是經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生了偏移。而這種偏移主要是物流不暢導致的。雅芳規(guī)定經(jīng)銷商到各地分公司取貨，但由于經(jīng)銷商分布很廣，取貨時，有的經(jīng)銷商常常要坐一整天車才能到達分公司倉庫，有些沒車的經(jīng)銷商拿到貨物后還要租車運回、自行裝卸，這給他們造成了很大困難。
　　
　　不僅經(jīng)銷商感到吃力，雅芳自己也感到運作成本太高。雅芳通過長途陸運或空運將貨物從廣州工廠運到各地分公司的倉庫，然后通知經(jīng)銷商到各分公司去提取貨物，要配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司就要建75個大大小小的倉庫，分散的庫存導致信息的不暢通，雅芳銷售額流失巨大。加上多個環(huán)節(jié)操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，這種消耗大、速度慢、管理難的物流模式越來越羈絆住了雅芳的發(fā)展。
　　
　　直達配送借力3PL
　　
　　經(jīng)過將近一年的考察、研究，雅芳最終拿出了一套叫做“直達配送”的物流解決方案。雅芳在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢等城市設(shè)立8個物流中心，取消原來在各分公司設(shè)立的幾十個大大小小的倉庫。雅芳生產(chǎn)出的貨物直接運輸?shù)?個物流中心，各地經(jīng)銷商專賣店通過上網(wǎng)直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息發(fā)到所分管的物流中心，物流中心據(jù)此將經(jīng)銷商所定貨物分撿出來整理好，在規(guī)定的時間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。
　　
　　這其中涉及的運輸、倉庫管理、配送服務(wù)，雅芳全部交給專業(yè)的第三方物流（3PL）企業(yè)去打理。
　　
　　張恒法說：“這對于雅芳來說是冒了極大的險，相當于將先前在中國的供應(yīng)鏈打碎后又新建了一個供應(yīng)鏈體系。”好在這個模式的推廣得到了5000多家專賣店的贊同。
　　
　　“直達配送”項目敲定后，雅芳公開向社會進行了招標，最終中郵物流和大通國際運輸奪得訂單，為其提供3PL服務(wù)。
　　
　　2002年3月1日，雅芳首先與大通國際運輸在廣州試點，隨后又逐步覆蓋到廣東其它城市，再到福建、廣西、海南。2002年5月，中國郵政物流開始為雅芳提供以北京為中心的華北地區(qū)的直達配送業(yè)務(wù)，并逐步滲透到東北、西南等地。到目前為止，共速達與心盟物流也都分別成為了雅芳的3PL提供商。
　　
　　大通國際運輸和中郵物流已為雅芳公司提供包括干線運輸、倉儲、配送、退貨處理、信息服務(wù)、代收貨款等多項服務(wù)，雅芳的供應(yīng)鏈開始變得緊湊起來。最明顯的幾個變化是：過去70多家分公司倉庫減少為8個區(qū)域分撥中心后，物流的操作人員也由過去的600人減少到182人，降低了物流成本和物流資產(chǎn)占用。
　　
　　配送時間上，實行直達配送前，如果廈門的一家經(jīng)銷商要貨，必須先通過雅芳廈門分公司訂貨，由分公司統(tǒng)計好各經(jīng)銷商的訂單后給總部下訂單，再由廣州工廠將貨物運到廈門分公司，分公司通知經(jīng)銷商自提。這樣的過程通常需要5至10天左右，但實行直達配送以后，從經(jīng)銷商上網(wǎng)訂貨到送達其手中只需要2至3天時間，降低了缺貨損失。
　　
　　而根據(jù)大通國際與中郵物流與雅芳的協(xié)議，在本地區(qū)市及郊區(qū)、郊縣，從收貨、清點、分撿、裝車、遞送、簽收一直到返回簽收單，整個流程限定在24小時內(nèi)完成，跨省的業(yè)務(wù)則實現(xiàn)48小時內(nèi)完成。
　　
　　在將物流外包到物流公司以后，雅芳開始專注于企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面的業(yè)務(wù)，各分公司也從過去的繁瑣事務(wù)當中擺脫了出來，專注于市場開拓，一年間產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)達到70%，市場份額不斷擴大。
　　
　　IT系統(tǒng)助攻
　　
　　以前，如果在新疆南部和田的店主要去烏魯木齊拿雅芳的貨，必須帶著錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉(zhuǎn)坐12小時的汽車才能到達。這樣來回離店的時間差不多一個星期，既麻煩又不安全，而且營業(yè)額白白損失在路上。
　　
　　現(xiàn)在，他只需要在互聯(lián)網(wǎng)上下訂單，在線通過銀聯(lián)、招商銀行或者郵政付款，就可以坐等3PL公司將貨物送到店里，最后在網(wǎng)上簽收就可以了。
　　
　　借助IT信息系統(tǒng)，雅芳直達配送物流模式有了技術(shù)支撐。雅芳中國自行開發(fā)完成了CIA（綜合信息系統(tǒng)）和DRM（經(jīng)銷商關(guān)系管理系統(tǒng)）等系統(tǒng)。其中DRM作為中國雅芳業(yè)務(wù)支持的核心系統(tǒng)是基于互聯(lián)網(wǎng)運作的，它作為一個公用的平臺，將中國雅芳總部、廠部、分公司、銷售網(wǎng)點和顧客服務(wù)中心及3PL企業(yè)有效地整合在了一起。
　　
　　通過專賣店的POS系統(tǒng)，可以建立客戶信息，銷售人員可以有選擇地跟進一些重點客戶的使用情況，根據(jù)這些客戶的不同特點向她們推薦新的產(chǎn)品。有了這個系統(tǒng)之后，總部對客戶的情況也有了非常詳細的了解，產(chǎn)品目錄就可以由總部統(tǒng)一寄給客戶，節(jié)約了成本。
　　
　　網(wǎng)上訂單在方便店主的同時，也可以幫助雅芳公司及時掌握市場信息。以前，銷售、物流、資金等方面的資訊都集中在75個公司，各個分公司要在每天營業(yè)結(jié)束之后向總部匯總信息。現(xiàn)在通過DRM系統(tǒng)，總部可以實時掌握各個方面的信息，及時對市場動態(tài)作出反應(yīng)。
　　
　　劫后重生的雅芳終于完成了物流換膚。