摘要： 以連鎖店數量計，加貝物流是寧波地區網點最多的超市，在寧波北侖區一條街上甚至可以數出7個門店—大約隔100米就有一家。它和三江購物、浙江華聯商廈兩家本土零售連鎖商，同在2009年進入中國連鎖百強榜單，后兩家都是上市公司。     （2011年4月）以連鎖店數量計，加貝物流是寧波地區網點最多的超市，在寧波北侖區一條街上甚至可以數出7個門店—大約隔100米就有一家。它和三江購物、浙江華聯商廈兩家本土零售連鎖商，同在2009年進入中國連鎖百強榜單，后兩家都是上市公司。
　　日本大地震后，寧波地區也出現了“搶鹽風”，加貝物流一天食鹽的銷量可以抵過去四個月。后來，加貝物流創始人賀擁軍與當地領導就保證食鹽供應討論到凌晨兩點，第二天160噸食鹽就送到加貝配送倉庫，“你看，這算是在承擔政府職能了。”賀說，語氣中帶著點自豪。

　　沒有一定實力，也無法在關鍵時刻承擔責任。目前，加貝物流主要在浙江、江西兩省布局，覆蓋寧波、舟山、臺州、金華、上饒、宜春七個地級市，通過自己開店和收購當地零售企業的方式擴張。包括大型賣場、中型超市，再加上便利店，連鎖店總數達300多家，2010年銷售額超過30億元。在2005年、2006年，賀擁軍收購了寧波北侖區最大的明州商聯和北侖大廈，“從那一整條街走過去都是我的。”他開玩笑說。

　　賀擁軍土生土長在寧波。1996年，他創立了加貝購物俱樂部，后成立加貝物流股份有限公司。名為“物流”，實際業務還是“購物”，只因“加貝購物”別人已注冊，只能取“從工廠到家庭”的大物流概念。

　　他扎進了一個競爭殘酷的行業。在中小城市，企業間的近身肉搏往往是常態。賀擁軍四十多歲，二十年前頭發就花白了，當時他做配電設備生意，曾近15天沒睡覺。本以為做連鎖購物會輕松些，可他錯了。

　　1996年底，加貝物流第一家超市開業，當時的北侖還是個一兩萬人口的小鎮，賀擁軍按照一個鎮只能開一個1000平方米以下的店，一個店年銷售額1000萬元的目標擴張。他很快就發現，自己低估了鄉鎮消費市場的成長速度。

　　2004年前后，大潤發來到北侖開店，起點就是2萬平方米，而且單店一年銷售額就超過2億元，這對賀擁軍觸動很大。當時加貝物流所有店加起來也沒超過一個億。由于大潤發的沖擊，加貝物流在北侖區所有門店業績下滑30%，明州商聯、北侖大廈業績更是下降50%。

　　于是，他重新定位。從寧波向金華、衢州、上饒沿浙贛一線擴張。2005年，在北侖區的一個鎮上開了家4000平方米的超市，年底結算，年銷售額近5000萬元；2007年，在同一個鎮上又開了5000平方米的店，兩個店的銷售額居然超過了一個億。

　　不過，在外地擴張也并非一帆風順，走出寧波，特別是走出浙江，他體會到“強龍壓不住地頭蛇”的含義。

　　2006年，加貝物流進入江西宜春開店。“當時自己想法也很簡單，一定要去打敗別人。”加貝物流一路高調，打廣告、開新聞發布會，超市開業當天，還請來當地領導助陣，商品價格也比當地競爭對手低很多。

　　把筷子伸到別人碗里，還如此大張旗鼓，難免引起對手不滿。當地的供應商、零售商聯合起來，鼓動一批人，買了很多貨，結賬時，放在收銀臺的是裝滿一分、兩分、一毛硬幣的麻袋，同時把超市里的42臺收銀機全部封上了。收銀員不能不數，數慢了，還要挨罵。

　　提起這段歷史，賀擁軍直搖頭。后來，他不得不去跟當地的對手談判，對手很直接：“你搞得我們沒飯吃，我們只能到你店里去革命。”他突然間明白，為什么沃爾瑪在進入一個新地區的時候，通常都很低調，也不會用低價格去打市場，而是慢慢地讓對手感受到壓力。

　　如今，賀擁軍在這方面已相當有經驗，每進入一個新地區，總會提前一兩年和當地接觸，與零售商、競爭對手聊天喝茶，暗示對方“我要到你地頭來了，不要欺負我啊”。開店時也盡量低調，他站在幕后，具體運營大部分都請當地人主持。

　　從成立到2007年，加貝物流一直高速發展，1997年銷售額480多萬元，2007年就超過16億。近幾年，賀擁軍明顯感覺到壓力。特別是2010年，增速還不到10%。“2008年后我還認為是大環境所致，但到2010年就不這么想了，肯定是我們自己的管理問題和競爭環境的變化。”

　　雖然早就在“主場”和大潤發有了正面交鋒，可競爭遠沒有現在激烈。隨著二三線市場地位的提升，沃爾瑪、家樂福等外資賣場紛紛從一線城市“下沉”，觸角甚至探入縣鎮級市場。“比如，我們在北侖要跟大潤發、家樂福競爭，樂購也馬上要進來；在奉化，跟大潤發競爭，在寧海，對手有世紀聯華和樂購，在金華競爭者就更多了，沃爾瑪、樂購、世紀聯華……這些在14年前都沒有。”賀盤點著對手。

　　賀沒有傲人的學歷，創立加貝物流前也沒有任何零售行業的經驗。除了開店，他的愛好就是讀國學，老子的《道德經》不知讀了多少遍，經常提到的一句話是：“夫為不爭，故天下莫能與之爭。”

　　“我們優勢就是商業地產和零售的結合，沒有同傳統零售模式競爭。”賀擁軍總結，靠商品差價，從渠道掙錢是常規模式，但零售在賀擁軍眼里就是一個平臺。除了傳統的渠道模式，他還在收購物業后轉手賣掉，獲得大量現金流，轉而支撐零售發展。“把超市當工具，進行商業地產運作，難聽點就是炒地皮。”這些交易都是賺錢的，只是收益上做實業不如做投機，讓他覺得有點不公平。

　　如今，他必須要主動“爭”了。首先在選址上，很難像以前那樣從容。房租、人力成本都在不斷上漲，而且在縣級以上的零售市場，大家關注的不僅僅是低價格，還有服務。“以往只學習了沃爾瑪、大潤發等大而全的形式，沒有學習內核，可以應對比自己小的對手，現在是要和師傅打了，需要換個套路。”賀擁軍預測零售行業會越來越細分，二三線市場也會越來越細分，對方要做大而全，自己就要做少而精。

　　怎么改變？賀擁軍已經想了四五年。一招是怎么將生鮮產品包裝化，另一個是提供餐桌食品，還有由加貝設計、冠名的定制商品。他將加貝的第一家超市作為試點，舊店面重新裝修，還聘請了日本專業團隊來管理。

　　至于怎樣進入一線市場，賀擁軍還沒想過。“它們（沃爾瑪、家樂福等）現在要沖下來了，這里是我們的根據地，首先要頂住，才能反攻。”