途徑一：將“客戶”要領引入企業內部  
　　客戶服務是所有員工的事情，而不僅僅是直接與客戶接觸的一線員工，更不僅僅是客戶服務(客戶經理)部門員工的事情。整個物流公司都可以看作是客戶經理(客戶服務或營銷)部門，因為公司每一個員工的行為都直接或間接影響著客戶滿意的程度，所以，物流行業必須將“客戶”的要領引入物流業內部。特別是在營銷后服務中，公司高級主管、客戶經理部門人員不僅僅要滿足外部客戶的需求，而要首先滿足內部客戶(即其他員工)的需要，二線員工必須盡力向一線員工提供支援。 

　　途徑二：創建“服務至上”的物流企業文化報關員培訓 

　　現在越來越多的物流公司開始重視客戶服務，并急于將其引入到物流公司的經營活動中去，于是制定一大堆客戶經理或市場營銷的規章制度，強制員工去執行，結果卻不盡人意。問題在于：制定制度并不困難，關鍵是要讓員工認可、內化服務理念、服務宗旨，這樣員工才會主動地、絞盡腦汁地去想、去做他能為客戶所做的事情。同時，物流公司在服務上的競爭，關鍵不是服務項目和產品的多少，因為這是很易模仿的，而在于服務文化。因為建立和改變物流企業文化，需要一段漫長的過程。在這個過程中，管理者起著決定性的作用。服務杰出的管理者，會不厭其煩地闡釋其服務理念，并親自到第一線為客戶提供服務，這樣做可以使高層主管接觸客戶遭遇的問題，體驗第一線員工的辛勞，同時向所有員工顯示客戶服務的重要性。因為只有參與型的領導才能真正使員工體會到傳播的“文化”的實質，而員工才可能有最大的投入。此外，建立以客戶為導向的組織機構也是重要的一環。 這種組織結構應該向員工傳遞這樣一個清楚信息：一線員工的職責是使客戶滿意;而管理人員的職責是支援員工，使他們更好地為客戶服務，要做到這樣，一線員工應被充分授權，因為真正了解客戶的是直接面對他們的一線員工，如果這些人沒有權力根據客戶需求決定自己的行動，就不可能讓客戶滿意。為了保證一線員工正確地使用權力，物流公司要加強員工培訓，管理層要由機械管理者轉變為客戶擁護者和教練，配合員工愉快地工作。同時，在縮短管理半徑的同時，強調管理人員與員工的雙向溝通：一方面，管理者必須讓員工了解服務的目標，協助他們提供最優服務;另一方面，一線員工應將客戶的意見準確、快速地反饋給管理層，并提供決策參考。 

　　途徑三：規劃好營銷后服務系統 

　　一是要建立客戶資料庫�？蛻糍Y料是物流公司營銷活動的起點，其基本思想就是做到對客戶了如指掌，不定期進行意見反饋，征求意見，從而針對每一個客戶，提供個性化服務。要準確規劃設計統一的客戶信息管理中心，并實行資源共享。 

　　二是盡量提供全方位營銷后服務，增強客戶對公司的依賴性即設置高的轉換壁壘，使客戶難以離開。主要包括：為客戶提供月度統計分析表，報給客戶參考。內容包括： 

　　1.本月發貨量，派車、到車及時率，單證流轉準確率，有無貨損貨差等; 

　　2.為客戶提供季度、年度報表，內容包括：各地發貨量走勢、淡旺季時間、區域發貨量對比、發貨準確率、及時率、事故率等等; 

　　3.結合客戶的物流工作目標，確定該項目的發展目標。處理客戶投訴，提供補救性服務;以及其它增值服務。 

　　三是有針對性地提供服務。在確定提供哪些服務項目之前，必須先識別客戶最重視的各項服務及其相對重要性，進行優先排序，根據“二八”原則，對重點和優良客戶量身定做服務項目，避免在某些低層次服務項目上投入過度，而對提升客戶滿意度卻收效不大。 

　　1.充分利用現有客戶資源，創造一切機會，密切與客戶的聯系，注意簡化客戶與公司的接觸程序，方便投訴和建議。當客戶需要幫助時，能快捷地得到幫助。因此，簡化接觸程序是鼓勵客戶主動和物流公司溝通的必要條件。要立足于實際，以客戶為中心全面整合公司內部資源，重組業務流程，擴大客戶與公司的接觸面。例如：開通服務熱線，免費拔打;設立客戶關系小組(CRG)，可針對特定客戶(如大客戶)的特定需求提供相應服務，也可針對特定客戶問題，找出問題根源，避免和消除問題的重復發生，類似QC小組;或者設立客戶服務部門�？蛻舴⻊詹繎摮蔀榭蛻襞c公司之間溝通的橋梁，增強信息收集、處理、反饋效率，同時，也應該作為客戶在公司的服務代理人，負責統籌、協調所有相關部門的工作。 

　　2.注重對客戶的認同與獎勵。每個客戶都認為自己是最重要的，理應受到公司的認同和重視。因此，要讓客戶知道公司非常在乎他們、對他們心存感激、并有所回報時，他們重復接受服務的可能性就會大大增加。