為什么流程優化、優化并加強考核（KPI）、甚至進行組織結構調整都解決不了企業的管理瓶頸？
當前，許多制造型企業在高速發展階段，都開始遇見管理瓶頸，企業在遇見并解決這些管理瓶頸時，分別采用過許多方法，例如：招聘高手、流程優化、設計并加強考核（KPI）、引入IT系統、甚至進行組織結構調整，等等。但是，發現了以下現象：
1、引入并進行KPI考核，哪怕參考同行業先進公司的KPI-----沒有效果
2、進行流程優化，哪怕參考同行業先進公司的流程--------沒有效果
3、進行組織結構優化，哪怕參考同行業先進公司的組織結構與職責-----沒有效果
4、引進IT系統，當時IT系統的公司說得天花亂墜，但最終發現-------沒有效果
這到底是為什么？問題到底出在哪里？是公司情況各有不同？還是人不行？還是。。。到底是為什么？本篇文章中，只闡述其中的一項原因，即：上述三項改進方法都是必須的，但是忽略了一點：上述三項改進是有先后順序的。試想想：
* 如果不參照業界先進公司的流程進行公司的業務梳理，新優化的流程不是不夠先進、就是脫離公司的實際情況；
* 如果不是在已優化的流程的基礎上進行組織結構改革，我們設計的組織結構（特別是職責）將會與流程有不符合、考慮不周、甚至相抵觸的地方。換句話說，怎么做事的流程都沒有研究好，做事的人以及做事的方法就安排好了，合理嗎？
* 如果KPI考核不是基于已經優化的流程、組織結構與職責，那KPI考核也是與流程、組織結構與職責脫節的，KPI考核將起不到它應該起到的牽引業務進步的作用，甚至會起反作用。
因此，公司要進行管理優化，必須依次經過：梳理業務信息流、流程體系的建設、基于流程的組織結構與職責優化、績效管理優化（KPI設計）、考核與分析改進5個步驟。任何一家公司業務的改進，必須依次經過以下5個步驟，千萬不可跳躍：
1、梳理業務信息流：
依據公司業務的實際情況、結合同行業先進方法與流程梳理業務，并建立信息流，期間將輸出很多表格。
2、集成供應鏈流程體系的建設：
依據信息流的建設的成果（表格），固化后便成為流程。這時再將部分流程IT化（或部分引用ERP中固有的流程）
3、基于流程的組織結構與職責優化：
依據流程體系建設的成果，進行組織結構與職責優化（組織結構與職責的設計必須基于流程）。
4、績效管理設計與優化：
依據流程體系的建設、組織結構與職責優化的成果，進行KPI指標的設計與與優化，使KPI能真正起到牽引業務進步的作用。
5、KPI考核、分析與改進：
在KPI考核的基礎上，不斷進行分析與改進。在不斷PDCA的過程中，將部分流程IT化。還可以看看
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