本文轉載自微信公眾號：知識管理中心KMCenter(ID：KMCenter)，作者為知名知識管理專家、《你的知識需要管理》作者田志剛，該文內容摘自《卓越密碼：如何成為專家》

曾經新東方的年會讓“干活的干不過寫PPT”這句話火了一把，許多人也感同身受：認為自己是干活的，不會表現自己，所以不受重視!

的確，許多機構的形式主義太嚴重了，那些不干活整天想著討好領導、揣摩領導心思的人更受領導器重，真正有才的人則被忽略掉。

但如果深入的去想一下，是否干活的人就一定是有真才實學的人呢，是否干活多的就最厲害呢?

卻不一定。

英國文藝復興時期的哲學家培根在他的《論知識》里面就說過：

“有實際經驗的人雖能夠辦理個別性事務，但若要綜觀整體運籌全局，卻唯有掌握知識方能辦到。”

僅僅干活，欠缺了干活以后的反思總結提煉，并不能自然的讓人的水平提升，或者提升的很有限。

只有能夠將自己的經驗提升到知識的層次，能夠表達出來，才是真正的掌握了。

所以說，既會干活又能將自己的經驗抽象、會做PPT的才是真正厲害的人。

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有網友問：

為什么在公司我干活最多，但有好事的時候都沒我的份?升職、漲工資的時候我都是最后一個。

領導也挺認可我的，很多工作交到別人手上他不放心，都是交給我去辦。我人緣也不錯，同事有事情請假，他們的活也交給我。

看到這樣的說法，你有什么樣的感覺?

相信每個公司里，都有幾個這樣的人，甚至許多人想自己就是這樣的人：

活干的不少，但長進卻不大。自己也感覺到，沒有受到應有的重視!

有活的時候才找他，但大部分人心目中他就是一個“干活的人”。

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在《卓越密碼：如何成為專家》中說到：成為專家的征途中，有沒有實踐機會是核心因素之一。

參與和主導大型、復雜、困難的任務也是能夠從勝任到高手的必要條件，如果沒有這樣的機會而僅僅解決常規性問題，就很難積累全面、系統的經驗和體會，就無法掌握整個專業和領域的全貌，算不上真正的頂尖水平。

進一步說，也只有從復雜困難的實踐中才可能產生真正的創新，在解決這些任務和完成這樣的項目過程中才有機會解決前人沒有解決過的問題、提高前人的效率發現更好的方法，是成為專家的基礎。

前面所謂干活多的人，可能的一個問題是干的都是重復、簡單、沒有創新性的任務，所以在別人眼里認為價值不大，也不能代表和顯示個人的能力和水平。

進一步說，并非只要有實踐機會、只要干活就能成為專家，經常存在的情況是：

在同樣的實踐機會下，有的人做的并不少，但在在高手眼里還是新手或者入門級，最多算一個熟練的“操作工”，甚至在大家眼中越來越成為無足輕重的人，因為他就只會干活，而不能超越干活!

工匠可以按照要求做出漂亮的作品，但卻不會去從更高層次去考慮創造、創新。

而要成為高手和專家，不僅要會干活，而且會考慮干活后面的東西：

對于任務和項目，他們不僅知其然而且知其所以然，他們會去思考任務和項目的戰略性價值，他們能夠總結出更好的方法和思路，他們會創造性的解決問題。

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參與實踐本身就可以提高人的水平和能力，但這種提高是有限的。

真正有效的提升在于完成任務和項目以后，是否有進一步的思考、總結，并在其基礎上進行提煉和提升，將個人的經驗進行理論化，形成未來可重用復用的模式、模型、結構、框架、模型等內容，并可以指導他人的實踐。

而那些最后成為操作工的人，就是欠缺了思考總結、提煉提升的過程。

經常有一類人，由于在大的知名的機構工作過，所以與普通人對比而言他們顯得很厲害的樣子，因為他可能參與過大型、復雜的項目，或者見過相應的實踐，這也是常說的見多識廣。

但并不是參與或者見過這些實踐就真的很厲害，實踐的機會只不過提供了一種可能性。

這些人中間，大部分人即便參與了復雜困難的項目和任務，但由于欠缺了更進一步的總結提煉，沒有將自己的經驗進行理論化的提升和升級，所以他只能夠做那些跟他之前特別類似的項目和任務，對于稍微變化的情況則無從下手，這樣的人還不能成為高手和專家。

就如同許多人說的名校畢業生“他一生唯一值得自豪地就是讀過名校”，但由于在后期沒有驕人的成就，那個名校就成為了他人生的“巔峰”。

英國文藝復興時期的哲學家培根在他的《論知識》里面就說過：

“有實際經驗的人雖能夠辦理個別性事務，但若要綜觀整體運籌全局，卻唯有掌握知識方能辦到。”

這段話從另一個角度理解，就是如果想讓你的經驗具備普遍性，必須將個人經驗升級到知識的層面才能指導更廣泛的實踐。

這樣的人，可以用自己的名頭唬住那些新手和勝任者，因為許多不具備鑒別能力的人就會將這個機構的牛等同于在這個機構呆過的人，但遇到真正的高手和專家時這些人就慫了：因為一聊天可能就會暴露出自己的淺薄。

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在真實的生活中我們也可以發現，那些真正的高手和專家做的事情可能并不是最多的(但數量也不少)，但他們大部分都是長進最快的：因為他們不僅僅滿足于干完活、完成任務，而是比大部分人往前走了一小步。

對干活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務和項目的規律性，不僅會做還知道為什么要做、為什么要這樣做、還可以如何做，他們并愿意將這些做事的方法盡量提煉成模板、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應的工具和產品。

如果換一個角度看，個體價值提升的三個層次(這其實也是管理者對于員工要求的層次)：

第一個層次：解決問題。

任何機構雇傭一個人，解決問題是最基礎的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務和項目。

當然這個人完成的任務和項目有復雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務越復雜，這個每個人最基礎的價值所在。

第二個層次：提煉方法。

除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，并能指導其他人去完成該項工作。

曾經有一個說法叫“如果你當科長不能培養出一個人來接替你，那你就太重要了，當一輩子科長吧!“

是否能夠將自己的經驗和方法顯性化是考驗一個人水平高低的基本要素，如果僅僅會做而不能說出來或者寫出來，說明你還處于”必然世界“而非”自由世界“，說明還是知其然而不知其所以然。

第三個層次：發現問題。

能主動發現非顯性化的問題，并能夠著手組織問題的解決與優化。

發現問題是每個專家和領導的職責和能力，該種人才可以管理一個部門或者一個機構。

如果你僅僅是在出現問題的時候能夠解決問題，那么你永遠是“救火隊長“，如何發現、規避問題，將問題消滅在萌芽狀態是更高的要求。

你應該知道，該怎么做了吧?簡單點說，對于普通人而言，要想真正提升自己的能力改變命運，就是要在多干活的同時，善于概括提煉出關于干活的策略方法和指引(知識)，超越僅僅“干活”從而到更高的層面上去!

否則，你就知道是一個“操作工”：活越干越多，仍然得不到重視。