2010年02月06日13:49 中國電子商務研究中心

(中國電子商務研究中心訊)摘要：企業的競爭歸根結底是人的競爭，“得人才者得天下”。那么相應的，企業的人力資源策略尤其顯得重要了。文章分析了民營企業代表宅急送和聯邦快遞兩者用人之道的異同。同時也希望為我國民營快遞企業學習跨國公司用人之道給出一定的啟

　一、聯邦快遞和宅急送

　 宅急送1994年1月18日成立，截止2006年，宅急送全國擁有480家全資分支機構，10000個代收點及1000多家特許加盟經營合作網絡，業務覆蓋全國2000多個城市和地區，年貨物周轉量達7000萬件，年業務量保持45%的增長率。多次被中國物流與采購聯合會、中國交通運輸協會評為“中國最具成長性物流企業”、“中國最具競爭物流企業”、“中國百強物流企業23名”。宅急送的目標是做中國的“聯邦快遞”。

　　聯邦快遞聯邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司，為全球超過220個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務。其設有環球航空及陸運網絡，通常只需一至兩個工作日，就能迅速運送時限緊迫的貨件，而且確保準時送達。聯邦快遞集團激勵旗下超過26萬名員工，其年收入高達320億美元，屢次被評為全球最受尊敬和最可信賴的雇主。
　　在世界級大公司中，聯邦快遞屬年輕公司。在不到30年的時間里躋身五百強，除了得益于良好的管理和機遇之外，同樣得益于值得民營企業學習的用人之道。
　　在美國經濟下滑的時候，各快遞公司忙著裁員，而聯邦快遞首席財務官阿蘭·格拉夫說：“我們正在盡一切可能避免裁員，因為我們相信這一行業將會繼續發展。聯邦快遞的這一政策有其針對性。該公司需要大量的技術熟練、經驗豐富的飛行員和司機；如果逆境大幅裁員，快速發展時就不一定能招到足夠的熟練司機和飛行員了，從而影響到公司的長遠發展

　　聯邦快遞公司亞太區總裁大衛·坎寧安(David Cunninghan)說：“我們的人力資源管理理念由許多不同的方面組成，溝通是其中最重要的。作為管理人員，你要對你的員工了如指掌。”公司通過溝通和授權，不僅僅尊重員工更凸顯了員工的價值。聯邦快遞在世界各地的每位員工，從客戶服務代表到總經理，皆可自主作出決定，并暢所欲言來表達自己的觀點。聯邦快遞每年要在全公司范圍內搞一次自我批評。公司還對每位員工進行不記名調查，要求員工對經理們的管理能力、員工自己的工資、工作條件及對公司的總體滿意度打分。經理們的獎金部分地與他們在調查中的得分掛鉤。

　公司設有一個類似審判申訴的程序，員工和經理們的糾紛可直達公司高層，由高層裁決，從而在最大程度上避免了因糾紛引起的不和與內耗。其溝通形式的創新，開放式的整體環境極大的提高了員工的積極性。聯邦快遞還有一個內部衛星電視網，每天向全世界1200個地點播報公司的最新動態。此舉頗有助于加深員工對公司的了解。
　　3、管理本土化，為員工進行職業規劃，關注管理人才的發掘和培養
　　聯邦快遞之所以能成為世界快運業巨頭，原因之一是它擁有眾多的領導人才，而且就亞太地區而言，執行的是管理人才本土化。該公司設計出了一套程序，把普通員工培養成富于創造力和關心細節的中層甚至高層管理人員。公司確定了成為管理人員的9種品質，凡認為自己已具備這些品質的員工，都可以進入公司獨特的管理人員篩選程序--領導評估與發現程序。每年，參加篩選的員工有3000多名。人數之多在世界上恐怕也是比較罕見的。

　　4、制定針對性政策吸引人才、創造機制留住人才
　　聯邦快遞亞太區總裁簡力行在香港人力資源大會上說：“中國的情況較麻煩，因為只要是有某種能力的人才，都有人想挖走。”他正想方設法把每年的人員流動控制在10%以內。對外企來說，支付高工資并不一定是留住人才的方法。聯邦快遞認為“工資當然要有競爭力，但通常一個人離開并不是因為錢，而是對管理感到不滿。如果員工在公司得到發展的機會，公司就能留住人才。”
　　三、宅急送的用人之道
1、組建本土快遞業管理軍團 　　
針對有些民營物流企業的崇洋習氣，即盲目崇尚聘用國外職業經理人的做法，宅急送有自己的認知和選擇。外籍職業經理人有先進的理念，能夠為企業帶來良好的經驗；但是，外籍經理人未必了解國內的市場和文化，磨合期過長，同時一旦失敗風險過高。所以宅急送確定了管理本土化的人力資源戰略。　2、績效領先，能者上庸者下
　宅急送有一支相對完善的人才梯隊，由職業經理人、高級管理者、管理者、預選干部組成。總公司一年一度對分公司經理進行干部考核，由高層考評其一年的工作績效。考評結束后，確定晉級、有降級或者“出局”。至2005年，參加績效考評的經理人145人，223人次。目前參加過評選并在職的人員共78人。2005年的干部考評中選出職業經理人5人、高級管理者14人，另30人為管理者。在宅急送奉行的信條是“經營分公司就是經營分公司經理”。不管嚴格的管理，還是溫柔的培訓，一切從經理開始。經理的升遷和任用由嚴格的績效考評結果為依據，能者上庸者下。
　　3、綜合手段提高員工素質
　宅急送非常注重管理層培訓。所有老總必須參加宅急送與北京工商大學商學院合作開設的研究生班，學習與國外接軌的現代化物流經營與管理課程。考核合格者會被提升至重要城市的分公司任職。宅急送舉辦過六十多期“分公司經理及預選干部培訓”，參加培訓的是分公司“重量級”人物，授課的是總裁、副總裁、總監。培訓極具針對性，在每一節課之前，都會對參訓人員進行一次摸底考試，從實踐到理論，分公司經理在經營管理上欠缺什么培訓什么。最后的考核以總裁與分公司老總對話的形式進行。
　　注重管理層培訓同時關注一線員工培訓。面對外資四大巨頭加快了向中國挺進的步伐，郵政的改革降臨，以及中鐵行包與快運的整合，使宅急送面臨了強有力的競爭。宅急送為應對競爭，在人力資源上從提高員工素質著手，從招聘、培訓、提高員工薪金待遇著手，重點突出對員工的培訓。2006年被確定為宅急送的員工年。公司購買了“大棚車”，進行巡回培訓，把培訓往一線延伸。
　　4、培養具有傳統特色的企業文化
　利用“家”文化增強員工凝聚力。物流快遞企業的人員組成很復雜，員工工作地分散，各自的能力又有差異；而且高端和低端都在一個企業系統里，有價值觀、性格、文化的沖突也是必然的。針對這種本土物流快遞的“特色”,宅急送建設了傳統特色的“家”文化。這個文化的核心就是把公司做成大家庭，員工是重要家庭成員。比如公司舉辦的“長城上的集體婚禮”、“青島湖邊鵲橋會”，就是實實在在的進行人性化管理。
`　　5、在完善考評制度情況下，實施高薪、高福利激勵　　宅急送的理念是“錢掙得多的公司就是偉大的公司。”它對員工的薪酬激勵、福利關愛恪守原則是“福利到老，關懷到老”，同時實施期權激勵，對為企業做出突出貢獻的人配股，將來還要往“合伙人”政策方向發展；凡轉正的員工都由社會保險，特殊崗位員工有意外傷害醫療保險，享受帶薪休假待遇，直至退休終老。
　　在薪酬分配方面，宅急送采用平衡計分法，把分值變成錢，把權職作為百分比。結果是宅急送的員工工資落差很大，有的800元/月，有的50萬/年。但是企業認為此薪酬分配方法科學公平，不會造成員工之間激烈的碰撞。

　6、建立高效溝通機制

　為高效而公正的解決公司與公司之間、公司與個人之間、個人與個人之間，以及內部與外部之間的各種爭議、糾紛和投訴，以保護員工的合法利益，維護公司的正當權益，依據有關法律條款和公司實際情況，總公司成立了“宅急送最高仲裁庭”。

　　仲裁的范圍包括：公司之間的服務事故投訴；干部員工之間引發的矛盾沖突；公司與員工之間的勞資糾紛；重大管理問題的責任認定；重大車輛事故的內部責任認定；干部員工個人家庭問題引發的糾紛；干部員工由于經濟問題需要仲裁的；公司處理問題不公引發的爭議等。
　　同時，員工對公司的管理、經營業務及獎罰有提出投訴和申訴的權利，宅急送在各區設有納言箱，由總經理直接開啟聽取員工意見。員工反映的問題可以與對口部門聯系，也可以越級提出投訴與申訴，各種投訴、申訴最遲一周內予以答復。
　　通過上面的對比可以看到：二者的人力資源策略既有及其相似的地方有各有特色。相似的是二者都采取了管理本土化的策略，都注重建立高效的溝通機制，注重采用各種方法吸引和留住人才；同時，二者都非常關注管理溝通，注重建立良好的企業文化和采取良好的激勵措施。從這點我們欣喜的看到，民營企業越來越注重對行業領跑者的先進管理經驗的汲取和吸收。
透過現象看本質，二者用人策略貌雖相似，卻有本質的區別。聯邦快遞秉承國際先進管理理念，受西方文化影響致深。他刻意采取比較民主的決策機制，關注員工滿意度和員工的個人發展，不止管理層，一線員工對與其相關決策也有不小的發言權。企業的溝通是多層次和全方位的。對管理人才提供良好的發展空間和較高的薪酬
　　而宅急送采取的是相對比較專權的管理理念，比如，非常注重績效，由上級進行績效考評，激勵上側重薪酬和期權。同時，企業注重業績和效率，內部分配差異極大，基層人員的薪酬競爭力比較差。雖然企業關注“家”文化建設，同時也給基層員工一定的發言權，對企業內部運作提供了一定的“潤滑”，但是其根本仍是集權控制。
　　針對不同的行業地位，競爭力水平和不同的企業發展階段，二者制定了截然不同的人力資源策略，甚至采取了極具差異的管理策略。筆者不能輕斷哪種策略更好，只能確認二者都采取了適合自己企業的用人策略。民營物流快遞行業用人，應在學習外企巨頭先進經驗的同時，注重消化和吸收，去創立適應本企業的良好的用人策略；同時體察自身用人缺陷，比如，一線員工滿意度調查，行業薪酬對比等等，逐步提高企業員工素質的同時，留住人才，激勵人才，保持企業長遠發展，畢竟多數管理者是從一線選拔出來的，而政策的執行，靠的也是一線職工。民營企業更要放眼未來，不斷改進，尋求能支持企業長遠發展的用人之道。 （編選：中國B2C研究中心 作者：賀國杰 ）還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。