摘要： 我國的物流處于發展初期,與世界物流發展水平仍有一定差距,小天鵝的物流系統也不例外。企業的物流系統在技術設計上、網絡的配置上還有待進一步改進,這是需要時間的,當然也不能完全西化,而要結合企業所處的內、外部環境來決定。 　　一、前言

　　1.“小天鵝”集團簡介

　　江蘇小天鵝集團有限公司擁有33個子公司,集團主要生產經營洗衣機、空調、冰箱、洗碗機、干衣機、冷柜、工業洗衣機-

　　和干洗機等家用、商用電器產品,總資產75億元,小天鵝品牌價值67.69億元,年營業收入超百億元,是中國最著名的白色家電集團,躋身中國最大的百強企業行列。

　　2.集團“銷售鏈”物流系統發展歷程

　　2.1

　　2002年對“小天鵝”來說,供應鏈上,實行了全球擇優采購,降低成本上億元,當年實現營業收入百億元。而在銷售鏈上,公司也開展并實行了幾項重大舉措:

　　2.1.1商流。

　　小天鵝集團從2002年初開始營銷整合,成立了營銷公司,建立了一支充滿活力的銷售隊伍,全國設有33個管理部、168個辦事處和3400個銷售網點、1500多個服務網點,形成品牌、人、財、物、渠道優勢共享,洗衣機、空調、冰箱、洗碗機等六大產品整合銷售,銷售人員銳減,營銷成本大幅下降。

　　2.1.2物流。

　　小天鵝2002年1月10日,對100萬臺洗衣機、9000多萬元的產品分布在全國33條線路上的運輸合同實行公開招標,有八家運輸公司中標,使每臺洗衣機運價比原來降低25%,僅此一項全年節約運費700多萬元。緊接著,小天鵝對其他產品運輸也實行公開招標,節約運輸成本上千萬元。2002年銷售收入超過100億元,可供整合的采購需求近20億元,通過招標談判降低的物流成本大約在6000多萬元。

　　2.1.3資金流。

　　2002年春節前,無錫7家商業銀行前所未有地被“小天鵝”集團召集在一起。小天鵝要求獲得其中一家銀行的承諾,這家銀行必須將公司遍布全國2400多個銷售網點的每天的銷售貨款,當日轉到總部的銀行賬戶上,誰能做到這一點,就意味著小天鵝公司每年將有80億元的現金進入這家銀行。銷售貨款當天到帳究竟給小天鵝帶來多少好處?“小天鵝”的答案是:每提前1天可節省22萬元。此項舉措小天鵝獲得了一個歷史性的成功,它不僅第一次調動銀行踮起腳來適應企業需求,而且為他們進行了一年多的新型物流體系整合劃上了一個圓滿的句號。

　　2.1.4信息流。

　　早從2000年開始,小天鵝集團就與廣東科龍集團合作,開創了國內最大的家電電子商務平臺——安泰達公司,并首開產品零配件國際招標采購的先河,使小天鵝找到了與國際化的企業物流體系對接的“接口”。2001年8月,小天鵝集團與中遠集團、科龍集團共同決定組建第三方物流公司。這是國內當時屈指可數的具有完全現代理念的大型家電物流平臺。安泰達公司的操作系統包括創建物流信息平臺,整合倉儲和運輸系統,對供應商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流進行有效控制和管理,實現供應鏈全過程的價值和經營行為的最優化,并在到貨率、經濟性、信息性和安全性等方面對物流系統進行全程監控。

　　2.2

　　2003年小天鵝在2002年銷售鏈物流系統基礎上,在商流、資金流上又加強了相關控制。

　　2.2.1商流。

　　2003年5月10日,營銷公司制訂規劃方案,采取切實措施,強化零售網點建設,形成密切溝通,全員動銷,全心銷售的局面,進一步加快了終端銷售的步伐。五一期間,在全國14個重點城市的24個廣場上,舉行了精彩的廣場秀表演或展示,成千上萬的顧客觀看表演,小天鵝形象深入人心,零售量直線上升。同時,堅持贏利和干干凈凈做生意兩項基本原則。為確保贏利的措施,主要有合理采購商品,降低倉儲開支;精簡機構,減少人員工資開支;降低干線運輸成本,大幅度減少片區辦公費用等。

　　2.2.2資金流。

　　2003年8月2日,營銷部召開管理部經理會議,提出調整業務操作流程。調整組織結構,改變原來的產品組負責制形式,改變回籠由財務負責為銷售負責,規范操作,嚴格按規定發貨,嚴格控制保兌倉銷售;從10月份開始,對已經對清賬的客戶所做業務,做到每月對帳核實余額,并根據客戶不同的資信情況,給予相應的信用額度,避免產生新的壞帳。

　　3分析與評價

　　3.1內部條件與外部條件結合方面

　　3.1.1內部條件。

　　從2001年開始,小天鵝全面實施十五發展計劃,開始二次創業。小天鵝集團實行營銷整合,形成有33個管理部、168個地市級辦事處、3400個經銷網點、1500多個服務網點的營銷網絡,銷量銷售收入屢創新高,產品出口世界60多個國家和地區,2002年出口創匯1.8億美元,創歷史最高紀錄。企業發展內部已趨向穩定,管理制度健全,人員素質較高,這時進行物流變革,條件成熟。

　　3.1.2外部條件。

　　小天鵝集團努力從國內家電制造商向國際家電制造商轉變,成為國內唯一生產波輪、滾筒、攪拌式洗衣機的全能企業,小天鵝集團逐步走向世界。同時,同行業競爭壓力也逐步加大,價格競爭戰此起比伏,企業迫切需要通過變革來降低企業成本,增強競爭力。通過在運輸、存儲、配送、流通加工、物流信息幾個功能因素上的物流創新,小天鵝一方面在物資采購上全球公開招標,擇優采購,降低了成本;另一方面通過物流整合,在銷售鏈上節約了上千萬元的銷售運輸與倉儲成本,在家電市場競爭中完成了一個急速回旋,跳出了價格戰的泥潭。

　　從內部條件與外部條件的結合上說,小天鵝的物流系統運作把握住了內、外時機,將天時、地利、人員因素予以有效的結合,增強了企業的核心競爭力。

　　3.2當前利益與長遠利益結合方面

　　3.2.1當前利益

　　小天鵝通過物流系統運作,不但在成本上降低了消耗(一個是供應鏈物流統一招標節約了上億元成本,一個是銷售鏈物流運輸與倉儲上節約了上千萬元成本),且在資金回籠上也獲得了貨幣的時間價值。

　　3.2.2長遠利益

　　小天鵝的物流系統運作率先在國內建立了家電行業電子商務平臺,使產品信息能夠發布到世界各地,為其國際化戰略的實施打下了很好的基礎。另一方面,建立了完善的物流配送服務系統,雖然短期投資有所加大,但從長遠上來說,使企業獲得了良好的品牌效應。從當前利益與長遠利益的結合方面來看,小天鵝的物流系統既考慮了當前利益又注重了長遠利益,為企業穩定了國內客戶市場并開創了國際市場,提高了企業的盈利能力與發展能力。

　　3.3局部效益與整體效益結合方面

　　3.3.1局部效益

　　實施第三方物流后,企業的該部分利益轉嫁給了第三方物流公司,但是企業總體成本得以下降,運作效率得到提高。

　　3.3.2整體效益

　　在實施第三方物流運作后,企業的整體效益得到明顯提高,由于分離了部分資產,總資產下降,而銷售收入增加,企業的總資產報酬率得到提高、存貨周轉率得到提高,說明企業的資產利用率提高了,存貨控制得到加強。企業的整體效益得到提升。

　　從局部效益與整體效益方面來說,公司可能減少了個別部門的局部效益,但總體效益得到提高,為企業的長足發展奠定了很好的基礎。

　　總之,通過以上對“小天鵝”集團在實施物流運作前后有關長短期利益、局部與整體效益方面進行的定量與定性分析,我們可以看到公司銷售鏈上的物流系統設計是比較合理的,與公司的戰略也是相符合的。而公司也能根據國內、外企業對物流系統運作新的理念與技術來不斷調整自己在物流系統方面的建設,實行了第三方物流,有效地整合了公司內、外資源,與國際物流管理逐步接軌,增強了企業的競爭力。

　　4意見與建議

　　4.1建立企業獨立的電子商務平臺

　　當今世界,電子商務對物流的發展有著極其重要的作用,而目前公司的電子商務平臺是與科龍公司合辦的,缺乏自己獨立性,為了使企業的物流走向國際化,建議企業建立自己獨立的電子商務平臺。

　　4.2建立現代化的ERP系統

　　良好的ERP(企業資源規劃)系統能夠使企業的物流更加有序化、合理化,能夠對資金流、物流進行有效的監控與數據支持,加快與精化物流系統的運作流程,為企業帶來時間效益,對物流系統進行更好的整合。

　　4.3加強物流技術改造

　　目前,我國的物流處于發展初期,與世界物流發展水平仍有一定差距,小天鵝的物流系統也不例外。企業的物流系統在技術設計上、網絡的配置上還有待進一步改進,這是需要時間的,當然也不能完全西化,而要結合企業所處的內、外部環境來決定。