作者|田姍姍 來源|礪石商業評論(ID：libusiness)

本文梳理了馬化騰在領導騰訊過程中對戰略升級、創業創新、產品、企業價值觀和組織管理等5個方面的60條思考。

自我進化是一家企業穿越多個經濟周期，實現基業長青的核心特質及能力。

中國互聯網行業從高速增長的黃金時代轉入增速放緩的白銀時代，二十多年潮漲船高，如今潮落之后方見實力，不具備自我造血能力的互聯網企業無法面對寒冬，而卓越的互聯網企業已經自我進化為新的存在，比如當前中國公認的最成功的企業——騰訊。

馬化騰曾總結騰訊的特點，“在《基業長青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改進，而不是把對手當作最終目標的公司。對我們也是如此”。

一家企業可以看做是其創始人的外延存在，企業的價值觀是由創始人的價值觀和特質所塑造的，比如喬布斯之于蘋果的影響；企業的戰略調整既反映了企業家自我進化的過程。從這個角度看，騰訊的戰略升級之路也是馬化騰的自我進化之路。

馬化騰能夠從一名互聯網產品經理進化為一位卓越的企業家，背后的驅動力有兩個方面。

首先，對于時代機遇之于企業成功的重要性，馬化騰有著清醒的認知。

他說過，“回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。”

“如果沒有改革開放的時代洪流，就不可能有騰訊激起的一點小浪花，改革開放為包括騰訊在內的眾多中國企業，提供了千載難逢的發展機遇。”

其次，時代機遇如此重要，而時代又總是在變化，所以馬化騰一直保持很強的危機感。

馬化騰曾說過兩句在行業內廣為流傳的話：“千億元公司的沒落是很常見的事情，我常說巨人倒下時，體溫還是暖的” ，“人要清醒，外面掌聲最響的時候，往往是最危險的”。所以，面對時代變化而產生的危機感讓馬化騰始終愿意挑戰自己的已有認知和固有經驗，不斷自我進化。從1998年11月11日成立至今的24年里，騰訊進行了4次戰略升級，每一次都代表著馬化騰的自我進化又前進了一步。

本文梳理了馬化騰在領導騰訊的過程中對戰略升級、創業創新、產品、企業價值觀和組織管理等5個方面的60條思考，這一定程度上能回答為什么是馬化騰創建了中國最成功的企業，而不是他人。

1.當一家企業越往上生長，越需要把創造社會價值的根基，扎得更深更穩。

2.（《騰訊可持續社會價值報告2021》，2022年5月發布）我用“CBS三位一體”的思考，來看騰訊在這一方向的成長。騰訊從QQ的產品為起點，后來又有了微信，在服務用戶中快速發展。隨著數字科技的飛速發展，越來越多的行業開始數字化、智能化，我們也在2018年提出了“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”的戰略升級，以助力實體經濟。我們越是深入其中，越是看到社會的方方面面，包括弱勢群體，對我們的期待、對利用數字技術的迫切需求；于是，我們在去年再次戰略升級——我們的服務對象，就這樣從用戶（C），發展到產業（B），再到社會（S），最終指向是為社會創造價值。

這意味著，對可持續社會價值的投入，就像我們投入研發一樣重要，表面看是成本，實質是鞏固了企業發展的底座。這就像百年成林的大榕樹，在社會的土壤里，創造可持續社會價值的根扎得越深，長在上面的用戶價值和產業價值，就愈加枝繁葉茂。我們把用戶價值和產業價值做得越好，反過來也能吸收更多陽光和養分，并反哺到根部的社會價值。CBS三者相輔相成，三位一體。

3.（2005年8月，騰訊進行了第一次戰略升級）騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的產品和服務像水和電一樣融入生活當中。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局。

4.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內發布的一封郵件）我們將嘗試在騰訊未來的發展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平臺開放，關注產業鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

5.（2016年，馬化騰與清華大學經管學院院長錢穎的對談）幾年前，騰訊的戰略是不開放的，很多業務都自己做，好多都失敗。我們電商做不過人家，賣掉了；搜索也一樣。還有很多小的業務，我們發現競爭不過外面的公司，他們更專注，更有沖勁，更有創新性。所以，我們思考如何讓各種物種在大樹下成長？如何讓大樹變成一片森林？我們希望做生態，大家的關系其實是平等的，我們是同類，他們之間是獨立發展的。

6.（2016年，馬化騰與清華大學經管學院院長錢穎一的對談）從開放戰略這幾年跑出來的情況看，效果越來越好。BAT之間在投資上也有競爭關系，但是我們做生態的想法更加開放，我們不要求控股，會給合作伙伴更多支持，讓合作伙伴放心地牽手。我們說把半條命交給他，希望他成長壯大，創業者和合作伙伴非常看中這個。然后他會反哺給我們的產品，比如像微信支付，大量合作企業都在用它，對于微信支付的成長是很有幫助的。

7.（2016年，馬化騰與清華大學經管學院院長錢穎一的對談）我們定位做什么？做平臺，做連接器。這個世界很大，不可能所有事情全都自己包。

8.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）我們希望更開放，騰訊這五六年的策略是做兩個半業務，第一個是做通信和社交，第二個做數字內容，剩下的半個業務，“半”就是指還不太成熟，主要指互聯網+方面，還有一個半是指“半條命”，這個領域中不是真正掌握在我們自己手上，也就是說另外半條命靠這個生態里面其他的合作伙伴，不管是O2O有關的，交通出行有關的、電子商務有關的、搜索引擎有關的，我們全部不做了，給到我們的合作伙伴，因為我們自己做的事情已經太多了，所以要求我們的團隊的定位不要跟他們競爭，我們的定位是支持他們，賦能他們。

9.（2015年騰訊全球合作伙伴大會的公開信）我喜歡自留“半條命”這個說法，把另外半條命交給合作伙伴。這不是一句玩笑。騰訊并不希望成為一家傳統意義上的大公司，而更渴望生長進化成一個共享共贏、沒有邊界的生態型組織。我堅信，“合作伙伴”是一個生態型組織里與用戶、員工同樣重要的第三條生命線。大家命運與共，將會形成一個真正的新生態。

10.（2016年騰訊全球合作伙伴大會的公開信）對于合作，我們拿出“半條命”，堅持去中心化，協助大家成長為自主的平臺和生態。我們很清楚，孤木難成林。只有賦予開放分享的基因，生態才可能長成一片森林。騰訊自身的開放平臺，一直在堅持促成一個“去中心化”的開放分享網絡。這和騰訊的社交基因有關。我們的開放平臺最早是基于QQ及后來的微信，從社交關系鏈的架構推演出來。社交網絡天然呈網狀，鼓勵朋友間開放分享。

11.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）賦能者，我覺得要看的是被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態里的時候，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中；而騰訊進行的是去中心化的賦能。我們不是出租，而是請你來建房子，建完房子就是你的，你的客戶、粉絲都是你的，不需要再交月租，不需要每年漲價。騰訊只有“半條命”，另外半條命掌握在合作伙伴的手中。

12.（2016年，馬化騰與清華大學經管學院院長錢穎一的對談）中國或者亞洲的互聯網企業，應該在全球來說，取得一些成績是不容易的。全球10大互聯網公司，有6家美國的、4家中國的，其他國家還沒有，你想想為什么會這樣？得益于中國的經濟在蓬勃發展，過去我們講人口紅利，這個快用完了，人口紅利可能沒有了，但是有消費升級。產業在不斷升級和提升，有大量的機會。

13.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）最大的機遇來自跨界、融合，騰訊是通信行業里懂互聯網的，互聯網里懂通信的，融合成就了QQ，現在微信又回到了通信和互聯網的融合，比別人多懂一個行業，就是獨到之處。

14.（2012年5月接受優米網創始人采訪）開放是一個姿態，更關鍵的是一個能力。最關鍵的開放平臺是你能不能真正從用戶和經濟回報中打造生態鏈。所謂的生態，不只是說把流量給用戶這么簡單，必須要使他能活下來，活下來必須要有商業模式和經濟體系，如何能夠形成一個健康可持續的模式。

15.（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）（2018年9月18日騰訊第三次戰略升級）調整過后騰訊投資有四個不變和兩個變化：

第一個不變是生態戰略的不變，我們始終都會圍繞騰訊的開放策略，有所為有所不為。

第二個不變是我們會繼續支持優秀的創業者。除了戰略協同以外，我們更多的是通過少數股權去投資，幫助人成長。

第三個不變是看重長期的投資價值。對于騰訊而言，我們更是一個長期投資人，我們更看重這個公司是不是有長期增長的價值，看重的是復合的增長。

第四個不變，我們會持續地進行海外布局。

除了四個不變外，我們也會有兩個主要的變化：

變就是我們對產業互聯網的強化升級。我們的投資范圍會有一定的擴大，未來會加強產業互聯網的投資。

二是練好內功，強化升級我們的投后服務。

16.（2021年4月，騰訊第四次戰略升級，將“推動可持續社會價值創新”作為核心戰略）可持續的社會價值創新，應該和消費互聯網、產業互聯網一起，成為騰訊所有業務的底座。你必須向下扎根，和其它板塊有連接、有互動、有支撐，你才有可能成長。持續地創造社會價值，久而久之，用戶會知道我們是希望把數據保護好的……我們是有長期主義的視野、著重于長遠發展的企業。不管外界有什么評論，我們自己是清清楚楚的。我們用行動表明自己。

17.（2021年底騰訊員工大會）騰訊只是國家社會大發展期間的一家普通公司，是國家發展浪潮下的受益者，并不是什么基礎服務，隨時都可以被替換。未來，騰訊在服務國家和社會的時候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好連接器。

18.騰訊的成功最初是運氣，后面就是跟整個團隊一場場硬仗打出來的。

19.回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運，但也意味著要時刻保持危機感，因為別人不是打不贏你。

20.不能指望說要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。這會左右你每一步動作，接下來你會發現很多細小的事情都不做了，看到服務器有問題也不緊張，老想著10億100億怎么搞，那就完了。

21.事情都是一點點細致做出來的。一定把目標放到最低，過完這關再說。大多數人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過完自己的坎，剩下的自然會有人分心落后，到時候你就跑到別人前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

22.首先看你做的事對不對、有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。其次，多考慮產品能不能琢磨得好用一點，慢慢用戶自然會體會到你的心意。只要有價值、不放棄就肯定有回報。我們的好產品全都是這樣琢磨出來的。

23.我們想第一步還是要生存，你出去怎么辦，下一個月的工資和房租怎么解決，你一年內的收入來自于哪里。那時候沒有風險投資，也沒有說靠一個概念大家會搶著投錢，根本沒有這個環境，而且是比較務實和比較低調地做事情。長期以來我們都是堅持這個風格。

24.（接受美國科技媒體TechCrunch的采訪）現在市值或者股票我認為都是反映了現階段，最關鍵是你未來的機會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不會公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的，而且希望每天跟同事們傳達的，不要老覺得你的公司大了，其實你看到一個具體的業務，或者你的思考方式，你和其他任何公司沒有任何的優勢，所以一定要把這個心態壓下來，還是希望像小的公司那樣靈活，才有可能獲得成功。包括對用戶體驗的高度重視和極致的追求，我覺得這是非常重要的。產品和服務永遠是核心。

25.（2018年接受央視采訪）當時QQ還沒有起來，還沒有融資，我們要做大量的系統集成，包括幫別人做網站、做網頁，做這樣的一些項目，來養活QQ這個不斷地消耗我們服務器資源，但是又不知道它的商業模式是什么，所以那段時間是最痛苦的。

26.（2017年接受媒體采訪）如果我當時一個人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠的。當時走對的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他們可以彌補。我們最早的創業團隊里，有四位是我的中學或大學同學，大家都知根知底，互相之間的互補性很強。比如我對產品比較在行，我知道我要什么，怎么去實現，這方面我想得比較清楚；張志東（騰訊原首席技術官）是個學霸，技術能力很強；陳一丹（原騰訊首席行政官）從政府部門出來，他雖然技術不強，但善于組建團隊，對行政、法律和政府接待都很有經驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補充，這也帶來騰訊的風格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現“一言堂”的局面。后來騰訊的風格也是這樣，比較民主一點，比較多元化一點，讓不同的聲音出來。

27.（2017年接受媒體采訪）如果要創業，最好不要單槍匹馬。要發揮自己所長，同時要找伙伴一起來做，這樣能夠彌補自己不足。在這個過程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補和共識。企業發展起來之后，更是如此。要保持開放協作的心態，尋找合作伙伴一起來發展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優勢上，把其他交給合作伙伴，這樣才能真正把生意做成生態，獲得更大的發展空間。

28.創新從解決用戶痛點開始。小步快跑，從專注解決一個用戶痛點開始，往往更有效果。

29.我們的創新經驗是，在公司內部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創新往往意味著巨大的不確定性，不創造各種可能性就難以獲得真正的創新。

我們也走過彎路，我們過去搞了一個研發中心，說你們就干創新，結果發現干的都是重復性的產品工作，并沒有做到真正的創新。我們事后回頭看，很多創新點并不是我們搞一個創新部門，你們只干創新，就能做出創新來。別的部門就不做創新嗎？現實不是這樣的，很多創新往往是自下而上的，總是在不經意的邊緣地方出現。比如微信，不在成熟無線業務里面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發中心誕生。

30.（2016年，馬化騰與清華大學經管學院院長錢穎一的對談）內部良性的競爭還是很有必要的。為什么自己打自己？往往自己打自己，才會更努力，才會讓公司不丟失一些大的戰略機會。

31.創新是內部競爭的結果。2010年，我們看到了移動互聯網的趨勢，決定盡快擁抱這個變化當時有三個團隊同時在開發微信，最后廣州QQ郵箱的團隊勝出了，所以微信的底層更像是一個郵箱系統。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

32.在大的挑戰面前，你不能完全知道自己的方法和團隊是否能夠完成重要的歷史使命，所以我們會不惜一切代價地投入。包括在微信推出來的時候，市場上已經有好幾家同類產品，我們要求我們的QQ團隊幫助這個小弟，因為它作為老大哥，應該幫助小弟渡過這個難關，我們把所有關系鏈推到微信里面去，最后才贏得了這個競爭。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

33.留意跨界。要想進入一個成熟產業里挑戰原來的企業是很難的，因為這個產業重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍海，就像我當初選擇了在互聯網和傳統通信的跨界領域做了QQ，當時沒有多少人看好，但是現在看其實是一個巨大的藍海。未來的創新和很多傳統行業的轉型，往往可能通過跨界進行，很多產業不是一成不變的，這里面如果抓到機會的話，會是創業的好方向。

34.（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）如果說你在發展的過程中遇到困難，有一個坎始終過不去，我覺得要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領域里面找到發展的藍海，或者是叫細分市場中的細分市場。企業一定要找這樣的一些藍海，找準自己的定位，我覺得這樣發展機會就大，否則你陷入一片紅海，跟很多企業進行同質化的競爭，我覺得這個很難發展大的。

35.我很喜歡一個比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看誰先跑到山頂，這有點像我們內部競爭的方式。在試錯階段，原則上鼓勵大家都可以來試，正如前面提到的自下而上的方式。評判試錯結果是有客觀標準的，也就是用戶和市場說了算。

當然，在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結合。對成熟的業務，我們采取比較穩健的管理方式，但對于新興的模糊地帶則需要鼓勵自下而上的試錯。一旦新興業務成熟時，就不能完全失控，我們會通過成熟業務來幫助未成熟業務。比如一旦微信成形，騰訊會以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關系鏈，也包括各種營銷資源，以及與公司其他產品和業務的聯動。

36.（2016年10月22日，在清華大學經管學院的一次對話）看看星空，會覺得自己很渺小，可能我們在宇宙中從來就是一個偶然。所以，無論什么事情，仔細想一想，都沒有什么大不了的。這能幫助自己在遇到挫折時穩定心態，想得更開。

37.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。

38.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）談到核心的能力，首先就要有技術突破點。我們不能做“人家有我也有”的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較。

39.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）產品經理要關注最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是讓用戶失望，然后再花更多的精力彌補，這是得不償失的。當用戶在自動增長（用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品），就不要去打擾用戶，否則可能是好心辦壞事。這時，每做一件事情，每加一個東西都要很慎重地考慮，真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。當用戶口碑壞掉后，再將用戶拉回來很難。

40.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）產品要做口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

41.產品經理要把自己當成一個“最挑剔的用戶”。

42.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）對同一個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號，這些需求都很小，但你真正做出來了，用戶就會說好，雖然他未必能說出好在哪里。

43.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產品觀）在設計上我們應該堅持幾點：

不強迫用戶；

不為1%的需求騷擾99%的用戶；

淡淡的美術，點到即止；

不能刻意地迎合低齡化。

在產品的總體構架及運營上，則可以采用下述的策略：

交互功能：“Don’t make me think!”（別讓我思考！）

美術呈現：“盡可能簡單。”

產品設計：“讓功能存在于無形之中。”

運營要求：“不穩定會功虧一簣！”

總體要求：“快速，穩定，功能強，體驗好！”

發現需求：勤看BBS和Blog。

44.（2018年接受媒體采訪）我非常樂意擔當產品經理的角色，我會關注每一個細節，調動公司的人和資源持續改善，直到讓用戶滿意為止。但在改善的過程中，最好不要單槍匹馬。要發揮自己所長，同時要找伙伴一起來做，這樣能夠彌補自己的不足。

45.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）（產品首席體驗官的評價標準）一瞬間把自己變成傻瓜，還能走得很順暢，架構穩健、清晰，就是一個簡單的標準。

46.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）（關于微信跟手機QQ的區別）微信一開始導入的關系鏈全部是QQ的關系。原來手機QQ跟手機通訊錄的關系鏈是沒有關系的，而在人們的手機里面存在龐大的真實的關系鏈，就是通信的關系鏈。微信打開了這個磨合，就是讓手機通信關系鏈和積累了十幾年的互聯網的關系鏈融合起來，形成了更加豐富、更加實名化的關系鏈，這是最大的一個區別。第二是語音通信。在過去，QQ是沒有語音通信功能的，全部靠打字。有了語音通信才讓微信和手機QQ的體驗有很大的區別。

47.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）為什么手機QQ當時已經看到了移動互聯網的這個趨勢，但是動作那么慢，做不了？最大的問題是我們組織架構的問題。

我們原來的QQ和它的社交平臺Qzone和手機QQ在三個不同的事業部，這就麻煩了。要做一個事情，要全部整合起來做就非常困難。

最大的問題是從管理者角度來說解決組織結構的問題，因為組織結構不暢，后面做產品其實非常困難。我們不能怪產品團隊做不好，因為我們不能把組織理順，看到有這個趨勢，看到移動互聯網這個浪潮已經不是說一個公司設一個部門或事業部是專門做移動化這么簡單了，而是應該全面地擁抱，所有的產品部門必須是PC、手機一體，是一個負責人，這樣才有可能把產品做好。后來組織架構很快做了調整，手機QQ也找到了方向，和微信有差異化的處理。

48.（2010年12月“關于互聯網未來的8條論綱”的演講）不要被“免費”嚇倒。擁有“稀缺性”，就擁有了破解免費魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三個：

第一，要有一個長期的大量品牌投資。

第二，要營造一個獨特的體驗，比如蘋果的iPhone，通過一種整合方式把很多技術整合在一起創造出一個非常好的獨特體驗。其中它的每一個技術在其他的廠商看來都不是什么高精端的技術，關鍵是把它整合成一個體驗，這就是一個稀缺性。

第三，塑造明星。

49.我們很早就認為線上和線下世界應該通過一個很簡單的方式相互連接，所以在2012年就開始重視二維碼的應用。未來的計算機世界里可能沒有各種應用，只有不斷浮動的代碼，我看到一個杯子、一個開關，任何一個屏幕都可以直接使用，無需下載。我們希望從小程序開始建立這樣一個新的生態。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

50.我們在PC互聯網年代已經有很多很成熟的產品，但是我們感覺到移動互聯網時代是完全不同的生態環境，最重要的是手機和智能終端開始大量普及，原來PC上已經非常普及的QQ也面臨著這樣一個挑戰，所以我們已經看到全世界有這個趨勢，就是說在因特網上面會有新的基于通信和社交的平臺出現，所以我們決定要盡快擁抱這個變化，哪怕是和自己的QQ做競爭也在所不惜。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

51.我們在移動支付方面在全球比較領先，主要得益于騰訊的微信和阿里巴巴支付寶的競爭，在這三年競爭非常激烈。它的好處就是迅速地把中國的移動支付或者無現金化迅速普及了。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

52.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）我覺得我們公司的價值觀，第一點是正直，就是人品要特別正直，如果說有任何的問題，哪怕能力再強我們都不會要這個人。

53.（騰訊成立20周年的講話）騰訊的愿景是希望成為最受尊敬的互聯網企業，改善人們的生活品質。如果進一步闡述的話，一是和時代、國家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業界的合作伙伴共同發展。在這三個層次體現出騰訊作為互聯網平臺企業的價值，才能讓我們成為受人尊敬的互聯網企業。

54.（2018年接受媒體采訪）過去，我們總在思考在商業上什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被社會所認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對國家、民族、行業、未來的責任和敬畏。

55.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內發布的一封郵件）這段時間以來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把360公司認定為敵人。但古往今來的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。如果沒有360的發難，我們不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟。或許未來有一天，當我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。

56.每個中層干部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

57.對于找職業經理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。

58.（2016年接受《哈佛商業評論》中文版的采訪）要選擇適合自己的領導方式，而專注、開放的心態是成功的必需特質。一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。

59.我越來越多地思考一個問題：一個企業該以什么樣的型態去構建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創新灰度。

進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。

為什么？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。

要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。

60.如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

*參考資料

1- 2012年，2015年-2017年，騰訊全球合作伙伴大會的《給合作伙伴的一封信》

2-2008年10月馬化騰在騰訊內部做第一次產品演講

3-2008年-2021年期間馬化騰的媒體采訪

4-《騰訊可持續社會價值報告2021》，2022年5月

5-《獨家深訪：揭秘騰訊第四次戰略升級》，36氪，2021年5月

6-《騰訊的第二次進化，沒有天花板》，秦朔朋友圈，2021年

7-《騰訊傳1998-2016》，吳曉波，2017年

編者按：本文轉載自微信公眾號：礪石商業評論(ID：libusiness)，作者：田姍姍